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Competencia Individual |
Empowerment: mejorar la competencia individual
Autor
José Luis Aromando
Indice
Introducción
El proceso de delegación efectiva se hace crítico en la
medida en que el recurso humano es entendido como el recurso estratégico
por excelencia.
Pero este proceso no es una simple reducción de los sistemas y
el alcance del control, sino que es una propuesta compleja que implica
el crecimiento de la gente y la organización a través de
la autonomía del recurso humano y de sistemas de control basados
en la confiabilidad.
El empowerment es parte fundamental del concepto de liderazgo participativo
y compartido, tal vez el más adecuado para estos tiempos de evolución
y cambio.
José Luis Aromando, de PricewaterhouseCoopers, nos presenta un
tema que, más allá de su actualidad, se constituye en parte
fundamental del desarrollo de las organizaciones y su gente.
Por
José Luis Aromando
Cuántas veces se escuchó a sí mismo lamentándose:
"¡No doy abasto, no puedo con todo!"
"¡Los clientes piden cada vez más, no sé cómo
atenderlos a todos!"
"¡Tengo que tomar todas las decisiones yo!"
"¡Mis empleados no me responden!"
Y cuando algún amigo o colega le aconseja que delegue más,
ustedresponde:
"¡No puedo confiar en mis empleados!"
"¡Las cosas salen mejor si las hago personalmente!"
"¡Mis empleados sólo piensan en cumplir el horario!"
Mientras tanto, mira a su alrededor y observa empresas que crecen muy
rápido y que obtienen el éxito que usted persigue. Indaga
un poco y encuentra empleados motivados, que trabajan muchas horas, comprometidos
con los resultados de su trabajo.
¿Qué es lo que ocurre? ¿Cómo explicar estas
diferencias? ¿Escuchó alguna vez hablar del empowerment?
Seguro que sí. Este concepto comenzó a utilizarse en la
gestión de las organizaciones a principios de la década
de los '90, cuando a partir de la revolución informática
y la apertura de los mercados los clientes comenzaron a tener cada vez
más poder para elegir lo que creen que satisface sus necesidades,
al más bajo costo y con el mejor servicio.
Como este proceso de apertura sigue profundizándose y la revolución
informática, mediante la Internet y su comercio electrónico,
amenaza con transformar nuestro mundo de negocios de una manera que pocos
se animan a imaginar, el empowerment pasará a transformarse en
una de las claves fundamentales de la gestión exitosa de las organizaciones
en los próximos años.
Pero,
¿qué es el empowerment?
Muchas definiciones se han dado y muchas empresas han logrado aplicarlo
de manera exitosa. También se conocen muchas experiencias en las
que ha fracasado la implementación de este concepto y muchas opiniones
que expresan que esto es más que una moda gerencial pasajera. Sin
embargo, este concepto no es una moda, apunta a mejorar lo más
sensible de una organización, que es su cuadro de resultados. En
otras palabras, gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le
permitirá crecer y mejorar su situación competitiva.
Básicamente, nos referimos al estilo gerencial que faculta a los
empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso
con la organización de manera tal que cada uno se comporte como
si fuera el dueño de la empresa.
Piense en un ejemplo. Si sus vendedores no están facultados para
resolver facilidades de pago y decidir en el momento en que están
delante de sus clientes, y si los vendedores de su competidor pueden hacerlo,
el resultado será obvio: usted habrá perdido un cliente.
¿Quiere otro? Si su empleado de depósito recibe un pedido
urgente cuando está a punto de irse a su casa y decide no despacharlo
pues está fuera de horario, probablemente usted tenga un cliente
insatisfecho que buscará otro proveedor rápidamente.
En estos tiempos de todo el poder al cliente, de velocidad en los cambios,
de escenarios cambiantes, usted necesita que sus empleados sientan su
trabajo igual que usted lo hace. Se trata entonces de tener un buen número
de entrepreneurs dentro de su organización, capaces de imaginar,
diseñar e implantar estrategias creativas que hagan crecer el negocio.
Recuerde entonces que sus clientes se relacionan con su organización
por lo que tradicionalmente se consideran los niveles más bajos
(vendedores, secretarias, empleados). ¿No será este el momento
de pensar en ellos como factor clave para retener a esos clientes tan
volátiles? ¿No será este el momento de enseñarles
a tomar decisiones y asociarlos a los resultados del negocio?
Entonces,
¿hay que dar poder a los empleados?
Sus empleados ya tienen poder, ellos tiene el conocimiento y la experiencia
adecuados. Se trata de liberar el talento de cada uno en beneficio de
la organización, de usted y de ellos mismos. Si sus empleados se
comportan como dueños, su talento mejorará notablemente
las cosas. ¿O usted no cree que ellos conocen su trabajo mejor
que usted?
Más bien se trata de que usted y sus gerentes comiencen a concebir
el empowerment como una manera de competir y ganar. Se trata de organizar
equipos de trabajo autónomos y responsables. Se trata de creer
en su gente y tener fe en su capacidad de sentirse dueños del negocio.
Usted habrá escuchado a muchos gerentes repetir esta fórmula,
sin embargo, la mayoría de ellos pasan la mayor cantidad de su
tiempo dirigiendo, supervisando, controlando y tomando decisiones de bajo
nivel.
¿Cómo
se implanta una cultura de empowerment?
Empieza desde arriba, desde las creencias y los sistemas de valores de
los líderes de la organización. No es un problema de discursos,
es un problema de hechos. Los empleados no se comprometerán por
lo que usted les diga, sino por lo que usted haga. Y si usted no es coherente
entre lo que dice y lo que hace, su credibilidad caerá rapidamente.
Como todo lo que sucede en las ciencias de la administración, generar
empowerment no es una cuestión de fórmulas y reglas. Sin
embargo, existen tres claves por tener en cuenta para lograrlo.
Hacer disponible la información y compartir los conocimientos
Compartir la información es una herramienta poderosa para adquirir
la confianza de sus empleados. Coloque la información delicada
de su compañía al alcance de todos (balances, utilidades,
presupuestos, participación de mercado, fracasos, etc). Seguramente
se sorprenderá con las reacciones. Generalmente, los empleados
tienen en un primer momento un baño de realidad. Cuando la información
no existe se la imagina, y en términos de negocios y toma de decisiones,
lo que los empleados sin información imaginan que le sucede a las
compañías suele estar muy lejos de la realidad.
Si usted quiere empleados que trabajen en forma responsable, comparta
su información. Nadie puede entender situaciones, dirigirse a sí
mismo ni tomar decisiones adecuadas si carece de información.
Autonomía y determinación de riesgos
Trabajar en una organización con empowerment no es trabajar en
la anarquía. Hay que establecer reglas y guías, sólo
que estas son muy diferentes de las de las empresas tradicionales.
Las directrices sirven para dirigir las energías de sus empleados
hacia los objetivos buscados. Estas directrices se refieren a la visión
de su organización, sus valores, sus objetivos estratégicos,
sus metas, sus roles, sus procesos y sus sistemas.
La gran diferencia consiste en que sus empleados deben participar de estas
formulaciones, deben sentir que son propias y no que vienen de arriba.
Si su objetivo es crecer, digamos, 10%, pregunte a sus empleados si pueden
hacerlo y cómo lo harían. Quizá se lleve una sorpresa.
Recuerde que ellos están más cerca de los clientes que usted.
La autonomía es productiva cuando todos saben dónde deben
ir y qué deben hacer, no porque el superior se los define, sino
porque saben de qué manera su trabajo contribuye a los resultados
finales.
Crear equipos de trabajo
Tradicionalmente, las decisiones empresariales se toman en la cumbre y
se comunican al resto de la organización. En estas empresas, aun
cuando consideren el trabajo en equipo y los gerentes cultiven un estilo
participativo, el equipo sirve para implementar decisiones, no para decidir.
Un equipo de trabajo con empowerment cuenta con guías estratégicas,
planea, toma sus decisiones y las implementa desde el principio hasta
el final. Aprende de los errores, los corrige y vuelve a la carga, siempre
con los resultados como meta de su accionar.
Entonces,
¿cómo será mi trabajo, el de mis gerentes y el de
mis empleados?
¿Qué va a pasar conmigo y mis gerentes cuando nos manejemos
dentro de una organización con empowerment? ¿Cómo
van a hacer para sobrevivir, si sólo saben dirigir, controlar y
supervisar? La respuesta es sencilla: también van a tener que cambiar
su rol, adquirir nuevas habilidades, tendrán que pensar estratégicamente,
desarrollar clientes y proveedores, entrenar y orientar a su gente, etc.En
otras palabras, usted debe trabajar para sus empleados, y no ellos para
usted.
En este caso, deberá evaluar a sus gerentes por la capacidad que
tienen para desarrollar personas y equipos y por los resultados que sean
capaces de obtener a través de ellos.
Tradicionalmente, los gerentes están más preocupados por
controlar y detectar a quienes están haciendo mal las cosas que
por desarrollar y alentar a quienes se comprometen y las hacen bien. Trabajar
con empowerment significa dedicar la mayor cantidad de tiempo a la gente.
Y los empleados, ¿quieren trabajar con empowerment? ¿Sabrán
cómo hacerlo? El proceso de dar empowerment a los empleados es
complejo, pues la gente también tiene que aprender a manejarse
por sí misma. A todos les gustará la idea, pero es probable
que no sepan qué hacer con ella al principio. Hay un largo camino
de aprendizaje por recorrer. Hay que dar a los empleados libertad para
actuar, pero esta libertad significa que son responsables por los resultados
que obtienen, por los éxitos y los fracasos.
¿Cómo
se controla una empresa con empowerment?
Algunos opinan que las empresas que operan con empowerment corren el riesgo
de perder el control y sufrir daños por eso. Implantar estos conceptos
significa también establecer una serie de indicadores cuantitativos
y cualitativos que permitan evaluar la marcha de los empleados y la empresa
como un todo, para corregir o reforzar cuando sea necesario.
Recuerde que usted quiere implantar el concepto de empowerment para mejorar
su cuadro de resultados, entonces es por allí que tiene que medir
y controlar su organización.
Una
última reflexión
Implantar este concepto tiene sus dificultades, pues empieza por usted,
sigue por sus gerentes y luego con sus empleados. Las empresas que tuvieron
éxito perseveraron en el esfuerzo y superaron los fracasos iniciales,
que seguramente ocurrirán.
Tenga clara su visión, libere el talento de su gente, sostenga
el timón con fuerza durante los momentos de incertidumbre, aprenda
de los errores y seguramente se asombrará de los resultados que
obtendrá.
¡Un cordial saludo y mucha suerte!
Sobre el autor
Es graduado
en Psicología y especializado en temas de administración
y management. Es socio de PricewaterhouseCoopers y se desempeña
como responsable de las prácticas de organizational & change
strategy y human resources management en Latinoamérica, liderando
un equipo de más de 100 consultores. Ha dirigido grandes proyectos
de transformación organizacional en la Argentina, Brasil y Colombia.
L ecturas imprescindibles
* Armando Bertagnini:
- Las diagonales del cambio empresario.
* Change
Integration Team:
- The Paradox Principles, PricewaterhouseCoopers.
* Peter Drucker:
- Management in a Time of GreatChange.
* Peter Drucker:
- Management Challenges for the 21st Century.
* John P.
Kotter:
- El líder del cambio.
* William
Trahant:
- Business Climate Shifts,PricewaterhouseCoopers.
